Werka kehitys Oy: Työn Tarinat 1 -julkaisun (08/2017) artikkeli.
Vantaan kaupunkiorganisaatiossa osaamisen kehittämisessä käytetään ns. vetoketjuperiaatetta. Esimiestyötä kehitetään aina samaan aikaan työyhteisön kehittämisen kanssa. Kehitystoiminnassa erityistä ovat eri toimialojen sisäiset asiakkuusvastaavat, jotka toimivat sisäisinä konsulttikumppaneina ulkoisille konsulteille. Werka kehitys on ollut mukana yhtenä strategisena kehittämiskumppanina. Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff kertoo, että organisaatiossa eletään myllerryksen aikaa, jolloin mikään ei ole tärkeämpää kuin osata toimia yhdessä.
Vantaan kaupunkiorganisaatio on toimintakulttuuriltaan epäformaali, jossa kanssakäyminen on mutkatonta. Virallisessa yhteistyössä ja työelämässä yleensäkin voi olla Aminoffin mukaan tiettyä keveyttä, kun luottamus osaamiseen on kunnossa. Vantaan kaupungin henkilöstön kehittäminen on keskitetty Aminoffin HRD-tiimiin. Tiimi ohjaa ja palvelee kaikkia kaupungin toimialoja. Osaamisen kehittämisen malli koostuu kolmesta osa-alueesta: johdolle ja esimiehille tarkoitetusta avoimesta valmennustarjonnasta, toimialakohtaisesta kehittämistyöstä ja ammatillisesta henkilöstökoulutuksesta.
Keskitymme tarkastelemaan toimialakohtaista kehittämistyötä, jossa on erityinen toimintamalli. Ulkopuoliset palveluntuottajat toimivat strategisena kehittämiskumppanina kaupungin HRD:n kokonaiskehittämisessä. Lisäksi palveluntuottajien asiantuntijat toimivat tiiviissä yhteistyössä kaupunkiorganisaation sisäisten asiakkuusvastaavien kanssa. Asiantuntijapalvelut on koottu ns. kehittäjäpooliin.
Kehittäjäpooliin on tarvittu monenlaista ulkopuolista osaamista, sillä tilanteet ovat monisyisiä, joihin yksi konsultti ei riitä. Werka kehitys on yksi kumppaneista, ja toimii kaikilla osa-alueilla, kuten työyhteisön ja esimiestyön, sekä johtamisen kehittämisessä. Vantaan kaupungin HRD-yksikössä on vahvaa sisäistä kehittämisosaamista. Omat konsultit tekevät esimerkiksi palvelutuotekuvaukset palveluista, joita halutaan ostaa. Ne mallinnetaan itse ja suunnitellaan sekä toteutetaan yhdessä kumppanin kanssa. Yhdessä toteutus voi tarkoittaa yhdessä valmentamista, fasilitointia tai vaikkapa työpajojen vetämistä yhdessä ulkoisen kumppanin kanssa.
Aminoffin mukaan tässä kehittämisasetelmassa on tärkeä katsoa peiliin ilman arvoasetelmia, ja oikeasti selvittää, mitä pitää kehittää. Valitun kehittämiskumppanin täytyy oivaltaa, ettei ole ulkoista, päälle liimattua kumppanuutta, vaan ollaan organisaation sisällä konsulttina ja organisaation tavoitteet hengitetään organisaatiosta käsin. Kyseessä ei ole räätälöinti, vaan jotain enemmän. Konsulttien ja HRD-tiimin kesken pyritään win-win-win -tilanteeseen. Tässä tapauksessa voittaa heidän lisäkseen loppuasiakas, Vantaan kaupunkiorganisaation henkilöstö.
Vetoketjumalli (kuva artikkelin pdf -versiossa) tarkoittaa, ettei koskaan kehitetä ainoastaan työyhteisöä, vaan aina myös esimiestyötä samaan aikaan. Johtamisen kehittämisessä vetoketju toteutuu ala- ja yläosasta. ”Käydään läpi, mitä työntekijöiden arkeen kuuluu, miltä johtaminen näyttää työntekijöiden näkökulmasta ja toisaalta mitkä ovat ylimmän johdon tavoitteet johtamiselle”, Aminoff kertoo. Kehitys tapahtuu aina vuorovaikutuksessa, yksilön kehittyminen on aina suhteessa muihin ihmisiin tai organisaatioon. Kaupungin eri toimialoilla on erilaiset kehittämiskohteet. Synergiaa saadaan siitä, että jos yhdellä toimialalla kokeillaan jotain, saadaan keskitetyn HRD-tiimin kautta mallinnettua sitä toisessa yksikössä. Kehittämisprosessissa ei koskaan kehitetä vain yhteisön toimintaa, vaan aina tarvitaan muutosta yksilöissä, että yhteisö muuttuu. Usein törmätään siihen, että organisaation toimintatavat eivät ole kunnossa, ja se aiheuttaa hälyä työyhteisöön. Silloin tarkastellaan mitä organisaatiossa tarvitsee muuttaa.
Aluksi arvioidaan sitä, millaista tietoa on saatavilla ja mitä tietoa vielä tarvitaan. Kartoitusvaiheen jälkeen pitäisi saada selvyys, onko kysymys vaikkapa työhyvinvointinäkökulmasta. ”Jos on kysymys yksittäisen henkilön työkyvystä, on turha rakentaa kahden vuoden mittaista osaamisen kehittämistä ratkaisuksi”, Aminoff toteaa. On tärkeää löytää oikeat työkalut kuhunkin tarpeeseen.
Aminoffin mukaan liian usein tarkastellaan tiimitasoa, vaikka huomio täytyisi suunnata yksilötasolle. ”Pitäisi tarkastella myös roolia, koska se määrää suhteen toisiin ihmisiin”, hän toteaa. Jos yksilö ei esimerkiksi ymmärrä rooliaan ja ”leikkii esimiestä” suhteessa kollegaansa, tulee pian hiertymiä. Myös esimiehen identiteetti voi kadota, jos hän menee liikaa substanssin puolelle.
Aminoffin mukaan on jännittävää nähdä, mitä trendejä kehittämistyössä nousee esiin tulevaisuudessa. Yhdessä vaiheessa keskityttiin työyhteisöjen kehittämiseen, sitten otettiin esimiestyö mukaan. Kehittäminen on sittemmin laajentunut yksiköiden väliseen kehittämiseen ja verkostoihin. Aminoff pohtii, voisiko konsultin henkilöstölle vetämään työpajaan ottaa mukaan myös asiakkaita ja verkostoja. Selvä muutos aiempaan kehittämistoimintaan on siinä, että nyt mennään vahvasti työ edellä. Myös HRD:n rooli on sparrata työn kehittämistä – mitä pitäisi saada aikaan ja mikä hiertää.
Sote-muutos on mielessä myös Aminoffilla. Vielä ei tiedetä tarkkaan, mitä kaupunkiorganisaatiosta lähtee pois ja mitä jää. Myllerryksen keskellä eletään joka tapauksessa, sillä toimintaympäristön muutosten lisäksi mm. järjestelmät ja monikulttuurisuus aiheuttavat muutoksia. Työn tekemisen tavat muuttuvat, ja siirrytään entistä enemmän sähköiseen palveluntuotantoon. Myös työntekijän rooli muuttuu suhteessa asiakkaaseen. Muutoksen keskellä sosiaalinen pääoma auttaa, ja mikään ei ole tärkeämpää kuin toimia yhdessä. Yhdessä pysähtyminen ja suunnan kirkastaminen auttavat muutoksen keskellä.
Kun käsitys työn tekemisestä muuttuu, voi tulla aikamoisia jumitilanteita, kun työyhteisössä yksi haluaa liikkua eteenpäin ja toinen jäädä paikoilleen. Tällaisessa tilanteessa Werkan avulla uskalletaan tarttua rohkeasti haasteisiin. Aminoff pitää erityisesti Werkan rohkeasta haastamistavasta, jossa on rauhallista ja rakentavaa rohkeutta. ”Werka kehityksen konsultit ovat loistavia yksilöitä”, Aminoff kertoo. Tämän varaan on hyvä rakentaa strategista kumppanuutta tulevaisuudessakin.
Lisätietoa: werka.fi/palvelut/organisaation-kehittaminen.
Lataa: Työn Tarinat artikkeli pdf -muodossa.
Julkaisimme Työn Tarinat -lehtemme painetun version elokuussa 2017. Lehden sähköisen version jaamme luettavaksi 2018 aikana.