Mitä organisaatiokulttuuri on?
Useimmiten organisaatiokulttuuria kuvataan hahmottomana voimana, joka jotenkin mystisesti vaikuttaa yhteisöjen toimintaan. Uudet työntekijät tunnistavat kulttuurin ihmetellessään, miksi asiat tapahtuvat niin kuin ne tapahtuvat. Kokeneille työntekijöille kulttuuri näyttäytyy itsestään selvinä ja osin tiedostamattomina toimintamalleina.
Edgar Schein vertasi kulttuuria mm. sipuliin ja jäävuoreen. Kulttuuriin kasvaa koko ajan uusia kerroksia ja siten se muuttuu pinnalta jatkuvasti. Kulttuurisipulin ydin kuitenkin pysyy ennallaan. Näin ajateltuna kulttuurin perusmääreet, vaikkapa arvot ja uskomukset, pysyvät samoina, kunnes kulttuuri kuolee. Scheinin näkemys saa tukea esimerkiksi yritysfuusioista, joissa fuusioidun yrityksen tavat saattavat pysyä hengissä uudessa emo-organisaatiossa vielä vuosia fuusion tapahduttua.
Kulttuuria on myös kuvattu jäsentensä psyykkisten tarpeiden koosteeksi. Näin ajateltuna kulttuurissa keskeistä on johdonmukaisuus, joka sekä selittää menneisyyttä, jäsentää nykyisyyttä että ennustaa tulevaa. Lionel Stapleyn mukaan kulttuuri on turva, joka kantaa mukanaan tämän hetken ja tulevaisuuden selviämiskeinoja.
Vamik Volkan on kuvannut omissa töissään organisaatiokulttuuria sateenvarjoksi, joka luo suurelle ryhmälle identiteetin. Identiteetin tehtävä on perustella ryhmän olemassaoloa ja sen toimintatapoja suhteissa muihin ryhmiin. Volkanin mukaan identiteetin rakennusaineina toimivat koetut vastoinkäymiset ja koetut onnistumiset. Näistä erityisesti vastoinkäymisillä on vahva identiteettiä määrittävä voima. Ryhmän kielteiset kokemukset oikeuttavat – usein tiedostamatta – ryhmän toimintatavat ja pyrkimykset hakea uudestaan ja uudestaan hyvitystä tapahtuneelle.
Jos edelliset määritelmät painottivat kulttuurin pysyvyyttä, on myös määritelmiä, joissa kulttuuri kuvataan jatkuvasti muuttuvana. Niklas Luhmann on omissa töissään käyttänyt vapaasti suomennettuna käsitettä ”itse itsestä kerrottu tarina”. Tarinan määrittelee, keitä me olemme, miten eroamme muista, kuinka toimimme, mitä pidämme tärkeänä, mihin uskomme ja mitä päämääriä meillä on. Luhmannin näkökulmassa kiehtovaa on, että tarina ja sitä myöten kulttuuri muuttuu ja muuntelee joka päivä. Uusissa tilanteissa lisäämme tarinaan uusia elementtejä ja ehkä poistamme jotain.
Systeemisessä ajattelussa vakiintuneita tapoja kuvataan käsitteellä kaava. Yhteisöt luovat välittömästi muodostuessaan vuorovaikutuksen kaavoja. Kaavat syntyvät kokeilujen ja yrityksen ja erehdyksen kautta. Samalla puhutaan jatkuvasta mukautumiseen liittyvästä toiminnasta. ”Adaptive action” on suhteessa yhteisön relienssiin. Mitä herkemmin luomme uusia toiminnan kaavoja, sitä nopeammin sopeudumme ympäristön muutoksiin. Kaavojen luominen ja muotoilu sujuu sitä paremmin, miten paremmin olemme selvillä omista kaavoistamme. Avainkysymys on, osaammeko olla sopivan reflektiivisiä suhteessa kaavoihimme?
Miten organisaatiokulttuuri muuttuu?
Edellä kuvatut määritelmät sisältävät eväät kulttuurin muutokseen ja itse asiassa sisältävät oletuksen, että kulttuuri muuttuu jatkuvasti, joskin ehkä hitaasti. Keskeinen syy kulttuurien muuttumiseen on vakiintuneiden tapojen toimimattomuus muuttuneessa toimintaympäristössä. Dramaturgian kielessä puhutaan suuresta puutteesta. Ristiriita ympäristön, asiakkaiden tarpeen tai oman kasvaneen osaamisen suhteen pakottaa meidät vähitellen muuttumaan.
Aktiivisen kulttuurin muutoksen avaimet piilevät tietoisuuden ja tiedostamattoman – piilossa olevan – rajamailla. Jos toimintakulttuuri on yhteen kietoutuneita perinteitä, kokemuksia, mielikuvia ja vakiintuneita tapoja, automatisoituneet tavat reagoida eri tilanteisiin pongahtavat esiin tuon tuostakin kuin kani hatusta.
Tämän ovat kokeneet mm. lukuisat itseohjautuvuutta kehittäneet organisaatiot, kun päätöksiä tekemään etsitään ylempää auktoriteettia, vaikka itsellä on sekä valtuutus että kyky tehdä päätöksiä. Esimerkki korostaa oppimisen merkitystä kulttuurin rakentumisessa. Kulttuuri säilöö hiljaista tietoa ja tullakseen hiljaiseksi tiedoksi, uusia toimintatapoja täytyy toistaa ja soveltaa riittävän monta kertaa.
Jos kulttuurin muutosta kuvaa oppimisena, sisältyy oppimiseen myös mahdollinen kulttuurin tuho. Työyhteisöissä, joissa henkilöstön vaihtuvuus on suurta ja nopeaa, hiljainen tieto ja sitä myöten toimintakulttuuri rapautuu. Toiminnasta tulee aloittelijamaista, hapuilevaa ja epäjohdonmukaista. Kun kokemus vaikeuksista selviämisestä ja onnistumisia tuovista toimintatavoista vähitellen häviää, tulee työpaikasta start up, jossa kaikki keksitään joka päivä uudestaan. Elämä jatkuvan uudestaan keksimisen maailmassa on kuluttavaa ja vähitellen syö sietokykymme. Menetämme uskomme kykyyn ratkaista haastavia tilanteita.
Kulttuurin muutos nopeutuu, jos yhteisö pystyy tekemään näkyväksi omia vakiintuneita tapojaan ja arvioimaan toimintatapojen merkitystä jatkuvasti. Tämä edellyttää sellaisten foorumien olemassaoloa, joissa voidaan kerrata vakiintuneita tapoja, pohtia niiden toimivuutta sekä sopia jatkuvasti uusista toimintatavoista.
Miksi kulttuurin muutos epäonnistuu?
Ilmeisin syy kulttuurin muutoksen epäonnistumiseen liittyy oppimiseen ja vanhasta luopumiseen. Uusien toimintatapojen omaksuminen vaatii kokemukseni mukaan useita syklejä. Ensimmäisellä kerralla uusia toimintatapoja kokeillessamme jäämme yleensä tavoitteesta. Toisella kerralla, kun meillä on tunnetason kokemus siitä, miten tulisi toimia, saatamme päästä nippa nappa riman yli. Aikaisintaan kolmannella kerralla uusien toimintatapojen mahdollisuudet alkavat tulla näkyviin.
Oppimiseen liittyy tilan tekeminen uudelle. Vanhojen toimintatapojen tulee ainakin osittain väistyä, muuten ne alistavat uuden palvelukseensa. Ajatus oppimisen syklisyydestä ja vaatimus toistojen määrästä alleviivaa kärsivällisyyden merkitystä muutoksessa. Useimmat kulttuurin muutoshankkeet kaatuvat kärsimättömyyteen. Lopetamme, ennen kuin onnistuimme omaksumaan uuden toimintatavan. Vielä pahempaa on, kun ryhdymme uuteen muutokseen, ennen kuin edellinen on toteutunut.
Toinen syy kulttuurin muutoksen epäonnistumiseen piilee kulttuurin tiedostamattomissa kerroksissa. Jos ymmärryksemme kulttuurin jo unohduksiin painuneista tehtävistä on heikko, joudumme tilanteisiin, joissa yhteisö alkaa voimakkaasti ja irrationaalisestikin puolustautumaan. Vanhoihin toimintatapoihin sitoutuu osallisten hallinnan tunnetta ja piilossa olevia työnjakoja. Usein syynä on myös pelko sellaisten, esim. konfliktien ratkaisuun tai työyhteisön jäsenten kannatteluun liittyvien, toimintatapojen tuhoutumisesta, jotka ovat olemassa, vaikkakaan eivät arjessa juuri näy.
Kirjoittanut
Tule kuulemaan lisää toimintakulttuurien kehittämisestä webinaariimme vappuaattoaamuna klo 9 - 10!
