Werka kehitys Oy: Työn Tarinat 1 -julkaisun (08/2017) artikkeli.
”Meillä on mahdollisuus yrittää muuttaa yhteiskuntaa”
Takuusäätiön johtamisessa on omat erityiset haasteensa vaikean yhteiskunnallisen velkaantumistilanteen voittamiseksi. Järjestössä johtaminen ja työnteko eroavat monella tavalla julkisesta ja yksityisestä sektorista. Toimitusjohtaja Juha Pantzar korostaa, että säätiöön kohdistuvat johtamisodotukset vaihtelevat sosiaali-, talous- ja juridisen alan organisaatioiden johtamistapojen välimaastossa. Werka on ollut mukana Takuusäätiön johtamisprosessien kehittämisessä.
Pantzar aloitti Takuusäätiön johdossa reilut 5 vuotta sitten. Pian hän oivalsi, että Takuusäätiö oli johtamispaineiden suhteen toisenlainen työpaikka – nimenomaan johtamisodotusten näkökulmasta. Se on sosiaalialan säätiö, mutta siellä tehdään töitä taloudellisten asioiden kanssa. Toiminnassa on otettava huomioon monet talouteen ja juridiikkaan liittyvät vaatimukset. Johtuen toimintaympäristöstä sosiaalisen ja talouden välimaastossa osa henkilöstöstä saattaa peilata työpaikkaansa yksityiseen sektoriin, ja voi odottaa esimerkiksi pankeissa vallitsevaa johtamistyyliä. Osa työntekijöistä taas saattaa samaistua odotuksissaan enemmän julkisen puolen hierarkkisempaan ja muodollisempaan johtamistapaan. ”Tässä erilaisten odotusten ristipaineessa johtaminen on haastavaa”, Pantzar toteaa.
Takuusäätiö ei ole pelkkä palvelusäätiö. Organisaatiolla on lupa tuoda esiin sellaisia epäkohtia, mitä koko yhteiskunnan osalta tulisi korjata. ”Meillä on mahdollisuus yrittää muuttaa yhteiskuntaa”, Pantzar kertoo.
Henkilöstön suhteen hänellä on vahvat toiveet korkean tason asiantuntijuudesta ja osaamisesta. On tärkeää tietää, mitä tehdään osana isoa kokonaisuutta. Asiantuntijajärjestössä on toki myös paljon suorittamistyyppisiä tehtäviä, jotka voivat helpostikin täyttää päivän. Kuitenkin henkilöstöltä toivotaan myös aktiivista asiantuntijuutta, ei pelkkiä suorituksia. Esimerkiksi kun tehdään asiakaspalvelua, asiantuntijuutta pitää osata soveltaa laaja-alaisesti asiakkaan auttamiseksi.
Kukaan Takuusäätiön johtajista ei ole täysipäiväinen johtaja, ja työssä on painittava monen roolin kanssa samanaikaisesti. Esimerkiksi omassa roolissaan Pantzar on lisäksi esimies ja asiantuntija. Harteilla on vastuuta ja johtajuutta siitä, miten taloudellisesti haavoittuvassa asemassa olevien ihmisten tilanteeseen voitaisiin yhteiskunnallisesti vaikuttaa. Takuusäätiön johtoryhmässä on neljä henkilöä erilaisella osaamisella ja erilaisilla toimenkuvilla. Tärkeää on ollut yhteisen sävelen löytäminen siihen, miten kokonaisuutta johdetaan yhdessä.
Näin monelta tulokulmalta tulevan johdon on ollut hyödyllistä hankkia ammattilaisuutta johtamisen tueksi. Tässä Werka on tullut toimintaan mukaan. ”Ulkopuolisen tahon avulla johtoryhmässä saavutetaan tunne, että olemme vertaisia, voidaan keskustella kollegatasolla”, Pantzar kertoo. Pantzar vertaa ulkopuolista konsulttia iskunvaimentimeen; ”Markus Anttila on neutraalina ulkopuolisena tahona toisistaan poikkeavien näkökulmien välillä, aivan kuin joku joka ottaa iskun vastaan ja palauttaa vaimennettuna sekä järkeistettynä takaisin.” Anttilan avulla tekemiseen on tullut rakennetta, ja johtamiskeskustelua on ohjattu siihen, mitä halutaan saada aikaan.
Voidaan ajatella, että järjestön johtaminen on helpompaa, koska siellä on laajempi vapaus toimia kuin esimerkiksi julkisella puolella. Käytännössä säätiön sääntöjen puitteissa voi tehdä omalla toimialueella melkein mitä vain. Kuitenkaan vastuu ei ole pienempi. Täytyy pohtia ovatko omat valinnat juuri oikeita, ja täyttyvätkö odotukset. Pantzarin mukaan omaa johtamistapaa täytyy tavallaan myydä henkilöstölle ja vakuuttaa, että valittu tapa on riittävällä tavalla oikea.
Nouseekin esiin kysymys, kenelle järjestössä ollaan vastuussa. Välillä asiantuntija voi haluta tehdä työtään vapaasti, mutta kuitenkin haluaisi johtajan kantavan vastuun. Esimerkiksi yksityisellä sektorilla voi olla selkeät myyntitavoitteet, jotka ohjaavat tekemistä ja näkyvät viivan alla. Järjestöpuolella tavoitteet ja vastuukysymykset ovat vaikeampia. Ollaanko vastuussa omalle hallitukselle, rahoittajalle vai kansalaisille. Henkilöstö voi olla sitä mieltä, että he vastaavat johtajalle, johtaja puolestaan voi ajatella, että henkilöstö vastaa työstään esimerkiksi jollekin ryhmälle kansalaisia. Johtaminen on juuri vapauden takia vaikeammin hahmotettavissa.
Strategiatyöllä on saatu johtamiseen selkeät raamit ja kokonaiskuva. Henkilöstö kokee turvallisena sen, että tietää seuraavien neljän vuoden päätavoitteet, toimenpiteet ja vastuuhenkilöt. Pantzarin mukaan strategisessa työssä on aina läsnä hereillä olemisen haaste. ”On kyettävä visioimaan, mitä haasteita toiminnassa tarvitsisi taklata”, hän tarkentaa. Määrittelytyössä kannattaa olla tarkkana, koska se mitä strategiaan on kirjattu, se todella tehdään. Johtajan haaste on johtaa prosessia siten, että kunnioitetaan sitä mitä on päätetty. Toiminnassa tulee esiin houkuttelevia rönsyjä, joita pitäisi tehdä sovitun lisäksi. Tässä tuleekin Pantzarin mukaan esille Werkan arvo – he kykenevät palauttamaan katseen siihen, mikä on johtamisen näkökulmasta taso, jota pitää tehdä. Takuusäätiössä ei pohdita ovatko esimerkiksi pikavipit hyvä vai paha asia, vaan onko yleisesti vaikkapa luottojen käyttö elämiseen järkevää.
Lisätiedot: werka.fi/palvelut/organisaation-kehittaminen/
Lataa: Työn Tarinat artikkeli pdf -muodossa.
Julkaisimme Työn Tarinat -lehtemme ensimmäisen numeron elokuussa 2017. Olemme julkaisseet osan lehden artikkeleista myös sähköisinä versioina.