23/03/2015

Blogi; Turvallisuus, muutos, muodon muutos ja organisoituminen

23.3.2015

Jouko Lönqvist esitti Metanoian seminaarissa 4.2.2015, että Suomessa tehdään poikkeuksellisen paljon organisaatiomuutoksia. Itseltäni meni ohi, mihin väite perustuu. Oma kokemukseni kuitenkin on, että organisaatiomuutoksia tehdään joissakin organisaatioissa usein, jopa kerran vuodessa. Monet muutokset ovat luonteeltaan raportointisuhteiden tarkistuksia. Silloin tällöin myös työtä ja työn tekemisen tapoja myllätään. Väistämättä minulle on tullut mieleen, että organisaation muuttaminen on tapa käsitellä, jotain muuta ongelmaa. Esimerkiksi hankalaa kilpailutilannetta, huonoja tuotteita, epäonnistumista asiakassuhteiden hoitamisessa jne.

Muutos voi olla pieni tai näennäinen, mihin viittasin raportointi suhteiden tarkistamisella. Suuret johtajat ja vähän pienemmätkin vaihtuvat, mutta arkinen aherrus jatkuu, kuten ennenkin. Näissäkin muutoksissa varsinkin lähimpien esimiesten muuttuminen aiheuttaa epävarmuutta ja hämmennystä. Toisinaan muuttuvat työtehtävät, työympäristö ja ihmiset, joiden kanssa työtä tehdään. Tällaiset muutokset haastavat työntekijän oman identiteetin – käsityksen siitä, mitä hän on, mitä hän osaa ja mikä hänen roolinsa yhteisössä on. Tällöin voidaan puhua syvällisestä muodon muutoksesta – transformaatiosta.

Turvallisuus ja sen puute näyttää olevan yksi keskeinen tekijä transfomaation mahdollistajana. Tavistock-seminaareissa organisoitumista on tutkittu kokemusperäisesti kohta 40 vuotta. Seminaareissa esiin tulleiden tilanteiden perusteella voi sanoa, että turvattomuus aiheuttaa yksilötasolla vetäytymistä tarkkailijan rooliin ja sitoutumattomuutta yhteisön toimintaan. Jotkut seminaarien konsultit ovat kutsuneet ilmiötä termillä Me:nes tarkoittaen tapaa jättäytyä ryhmän ulkopuolelle itsekseen tarkkailemaan maailman menoa ikään kuin se ei koskettaisi minua. Ryhmätasolla turvattomuus näkyy usein keskittymisenä ryhmän sisäiseen työskentelyyn, ryhmän identiteetin vahvistamiseen ja kommunikaation lähes täydelliseen loppumiseen ryhmän ulkopuolisten tahojen kanssa. Työryhmät ikään kuin käpertyvät itsensä ympärille. Suuressa ryhmässä turvattomuus näyttäytyy tilanteina, joissa suurin osa heittäytyy seurailijoiksi ja toiminta delegoituu harvoille. Hierarkisuus korostuu. Toisten kontrollointi on tärkeää. Jos jotkut toimivat muiden näkymättömissä, se herättää pelkoa ja kuvitelmia salaliitoista.

Kun työskentelyssä on saavutettu riittävä turvallisuuden kokemus, yhä useammat näyttävät heittäytyvän rooleihin ja kokeiluihin, joita eivät tienneet olevankaan. Työryhmien välillä tapahtuu paljon tiedonvaihtoa ja kohtaamisia. Jos suuressa ryhmässä työskentely on mahdollista, sitä luonnehtii monien asioiden samanaikaisuus. Ihmiset keskustelevat ikään kuin puutarhakutsuilla muiden kanssa. Pienet ryhmät muuttavat jatkuvasti muotoaan. Hierarkiat katoavat tai ovat matalia. Läsnä on paljon erilaisia näkökulmia.

Useissa akateemisissa opinnäytteissä on dokumentoitu muutoksiin liittyviä haasteita. Kriittistä näyttää olevan uusien suhteiden muodostuminen vanhojen tilalle. Uudet työkaverit, uudet tehtävät, uudet asiakkaat, uudet esimiehet, uudet työkalut jne. Tutkimusaineistoissa organisaatiomuutoksia kokeneet kuvaavat hallinnan tunteen menettämistä. Kuulin kerran kirjaston hoitajan kuvaavan, miten häntä pelotti mennä töihin uuteen ja arkkitehtonisesti kauniina pidettyyn kirjastoon. Uudet työtoverit, uudet tekniset laitteet ja uudet työprosessit uhkasivat tehdä kertojasta täysin kyvyttömän ja mitätöidä useamman vuosikymmen aikana saavutetun ammattitaidon.

Transformaatio edellyttää vanhasta luopumista ja surutyön tekemistä. Vanhojen käytänteiden on annettava tilaa uusille. Organisaation muutoshankkeessa luopumisen työstäminen unohdetaan usein. Yhteisön toimesta ei luoda mahdollisuuksia hyvästellä entisiä työkavereita. Entisiä toimintatapoja tai työkaluja ei ”haudata”. Asiakkaille ei sanota näkemiin. Eikä järjestetä peijaisia. Kulttuurisesti meillä olisi paljon hyviä rituaaleja, jotka auttaisivat osaltaan ihmisiä siirtymään uuteen. Hautajaiset ja muistotilaisuudet eri muodoissaan ovat hyviä esimerkkejä. Joskus olen kaivannut nykyajan itkijänaisia auttamaan työyhteisöjä tarttumaan uuteen. Kokemus kertoo, että uudelle on vaikea antaa tilaa ja siihen on vaikea tarttua, ennen kuin on sanonut vanhalle hyvästi.

Organisaatiomuutosten kanssa työkseni painiessani jäin pohtimaan, mitä hyvin hoidetulta organisoitumisen muutokselta vaaditaan. Omat kokemukseni onnistuneista muutoksista liittyvät yhteiseen työskentelyyn, organisaation muotoutumiseen ainakin osittain itseohjautuvasti ja mahdollisuuteen etukäteen hahmottaa tulevia toiminnan puitteita ja tutustua tuleviin työkavereihin. Tähän viittaa myös Anu Kajamaan artikkeli ”Terveydenhuolto kaipaa tiimihenkeä ja hierarkian purkua” : ”Muutospyrkimysten toimeenpanon keinoilla on vaikutusta uusien yhteisöllisten toimintatapojen sekä niiden omistajuuden syntymiseen. Hierarkkisten organisaatiorajojen rikkominen ja erillisten tahojen osallistuminen uuden suunnitteluun, muutoksen arviointiin sekä hyväksi havaittujen tulosten levittämiseen auttaa muutoksen jalkauttamisessa” (emt. 2015 Muutoksen kehiä avaamassa).

Osallistavan organisoitumisen vastakohtana olen törmännyt ulkopuolisten tekemiin organisaatiomalleihin, joihin ihmiset heidän kanssaan keskustelematta istutetaan. Alistavimmillaan ja nöyryyttävimmillään työntekijät ovat joutuneet hakemaan uusiin työtehtäviin rekrytointiprosessien kautta. Näissä tapauksissa organisaatiomuutos on ollut peite samaan aikaan toteutetulle työvoiman vähentämiselle. Tai sopimattomina pidettyjen henkilöiden vaihtamiseen sopivampiin. Seurauksena on ollut paljon epävarmuutta ja pelkoa. Yleensä työnteko on käytännössä loppunut kokonaan – pahimmillaan muutamaksi kuukaudeksi. Ilmeisesti muita ei juuri kannata auttaa. Kun työtä on alettu jälleen tehdä, yhteistyösuhteiden ja uusien prosessien opetteluun kuluu aikaa, kuin keneltä tahansa vasta-alkajalta. Vähintään vuoden kierto. Työ muuttuu arvuutteluna ja omien asemien petaamiseena.

Omien havaintojeni mukaan ulkoa määriteltyihin uudelleen organisoitumisiin varsinkin suurissa organisaatioissa on aina sisältynyt virheitä. Tehtäviä on mitoitettu väärin ja useita välttämättömiä tehtäviä on kokonaan unohdettu. Organisaatioita ohennettaessa on kriittisten toimintojen osalta syntynyt riskikeskittymiä. Esimerkiksi itsestään selvinä pidettyjen asiakasjärjestelmien jättäminen yhden työntekijän harteille paljastuu vikatikiksi siinä kohtaa, kun työntekijä syystä tai toisesta ei olekaan käytettävissä ja asiakkaiden tuottama kassavirta loppuu järjestelmän seisahtuessa. Mitä useammin esimiehiä ja työtovereita on vaihdettu, sitä helpommin kuvaamiani virheitä tapahtuu. Kuvitellaanpa tilannetta jossa lukuisten muutosten jälkeen kukaan – varsinkaan esimiehistä - ei oikeasti enää ymmärrä, millaisiksi prosessit ovat muotoutuneet ja mitä niiden toiminta vaatii.  Lönqvistiin palatakseni voi kysyä, kuinka usein organisaatioita kannattaa muuttaa tällä tavoin?

Väitöskirjassaan (2015) Anu Kajamaa kirjoitti onnistuneesta työn kehittämisestä mm. seuraavasti: ”Muutospyrkimysten toimeenpanon keinoilla on vaikutusta uusien yhteisöllisten toimintatapojen …. sekä niiden omistajuuden syntymiseen. Hierarkkisten organisaatiorajojen rikkominen ja eri tahojen osallistuminen muutospyrkimysten suunnitteluun, arviointiin sekä hyväksi havaittujen tulosten levittämiseen auttaa muutoksen jalkauttamisessa... Systeemitason muutosten aikaansaaminen vaatii yhteisten toimintatapojen kehittämistä ja organisaation johdon tukea. Uusien lupaavien toimintatapojen ja välineiden jatkuvuuden ja kestävyyden tukeminen on keskeinen johtamishaaste…. Syvällisen muutoksen aikaansaaminen ja prosessien tehostaminen toiminnan tasolla vaatii pitkän yhteisöllisen oppimisprosessin.”

Pohdiskeluni jälkeen huomasin kysyväni itseltäni, eikö todellisen transformaation mahdollistamiseen kannattaisi investoida. Eikö muutosprosesseja kannattaisi toteuttaa niin, että ne lisäävät tietoa tulevasta ja antavat mahdollisuuden hankkia kokemuksia uusista työtehtävistä ja työtovereista. Viitatessani kokemusperäisyyteen ajattelen, että tiedon jakaminen ei yleensä riitä. Faktojen lisäksi tarvitaan tunnetason työstämistä erityisesti uusista ihmissuhteista. Tämän vuoksi ihmisten työskentely tulevan organisoitumisen ympärillä auttaa heitä rohkeammin heittäytymään uuteen ja muuntumaan myös itse. Yleensä koko yhteisöä koskettava työskentely auttaa myös löytämään virheitä ja miinoja kaavaillusta organisoitumisen mallista.

Atso Juote

linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram