Opiskelen parhaillaan työnohjaajien työnohjaajaksi eli toto-ohjaajaksi Turun kesäyliopistossa. Saimme kesätehtäväksi lukea jokin sellainen kirja, joka liittyy työnohjaukseen ja joka ehkä on odottanut vuoroaan hyllyssämme. Omaksi kirjakseni valikoitui psykologista turvallisuutta organisaatioissa käsittelevä Amy Edmonsonin teos The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2019). Olen jo aiemmin perehtynyt em. teemaan, mutta tämä varsin uusi kirja on jostain syystä jäänyt lukematta. Nostan kirjasta esiin joitain itseäni psykologisessa turvallisuudessa kiinnostavia asioita sekä lisään kirjan antiin myös jo aiemmin lukemaani aineistoa. Lisäksi ihan lopuksi pohdin mikä kirjan anti voisi olla työnohjauksen maailmassa.
Käsitteenä psykologinen turvallisuus on ollut mukana työelämää koskevissa tutkimuksissa jo 1960-luvulta asti. Teemaa 1990-luvulta tutkineen Edmonsonin mukaan psykologinen turvallisuus on ryhmässä yleisesti vallitseva uskomus siitä, että asioista puhutaan suoraan ilman pelkoa kielteisistä seuraamuksista, sitä että toisia kuunnellaan ja että virheiden tekeminen on sallittua. Lisäksi psykologisesti turvallisessa ympäristössä palautetta annetaan rakentavasti. Psykologinen turvallisuus on aina myös yksilön arvio siitä, kannattaako kyseisessä ryhmässä ottaa riski olla avoin sekä millaisia riskin ottamisesta mahdollisesti koituvat seuraukset ovat.
Psykologista turvallisuutta läheltä sivuavaa tutkimusta on aika paljon. Esimerkiksi Wooley ja kumppanit (2008/2010) löysivät selvän yhteyden tiimin menestymisen ja kahden tekijän välillä. Ensimmäinen näistä oli se, että kaikki tiimin jäsenet osallistuvat yhtäläisesti keskusteluun tavoitteiden saavuttamisesta ja tehtävien toteuttamisesta. Toinen oli tiimiläisten keskimääräistä parempi kyvykkyys tunnistaa toistensa tunnetiloja sanattomista viesteistä. Kyse on siis ilmapiiristä, jossa kaikki osallistuvat tasapuolisesti yhteiseen keskusteluun ja jossa kiinnitetään erityistä huomiota tunteisiin sekä keskinäiseen luottamukseen. Turvallinen ilmapiiri luo mahdollisuuden kollektiivisen älykkyyden ilmenemiselle ja hyödyntämiselle työskentelyssä. Tutkimukset osoittavat myös, että ihmiset, jotka tuntevat olonsa psykologisesti turvalliseksi, ovat innovatiivisempia, oppivat paremmin virheistään ja ovat motivoituneita kehittämään tiimiään tai yritystä, jossa työskentelevät.
Google käynnisti vuonna 2012 Aristoteles-tutkimushankkeen, jonka tarkoituksena oli löytää avaimet menestyneen tiimin rakentamiseen. Eri tieteenalojen tutkijoista koottu ryhmä etsi hankkeessa tekijöitä, jotka yhdistäisivät menestyneitä tiimejä toisiinsa. He tarkastelivat mm. tiimin jäsenten erilaisuutta / samanlaisuutta ja persoonallisuustyyppejä, tiimin työajan ulkopuolella yhdessä viettämän ajan merkitystä, tiimin vetäjän persoonaa ja toimintatapaa, tiimin kokoa sekä monia muita jo aiemmin tunnistettuja sekä uusia mahdollisia vaikuttavia tekijöitä.
Googlen tutkimusryhmä perehtyi myös tiimitutkimuksissa yleisesti esiintyvään tiiminormien käsitteeseen, ts. niihin tapoihin ja käyttäytymisstandardeihin, jotka ohjaavat tiimin toimintaa. Jotkut tiimit esim. puhuvat avoimesti ristiriitoja herättävistä asioista ja näkevät rakentavat konfliktit tärkeiksi, toiset taas välttävät kaikin tavoin konflikteja. Tiiminormit voivat joko olla ääneen lausuttuja tai tiedostamattomia, vakiintuneita tapoja toimia ja ajatella. Tutkijat halusivat selvittää, mitkä normeista olisivat oleellisimmat. Keskeisin Googlen Aristoteles-hankkeen löytämistä tiiminormeista eli menestyvän tiimin avaintekijöistä oli psykologinen turvallisuus. Muut tiiminormit olivat luotettavuus, rakenne ja selkeys, merkityksellisyys ja vaikuttavuus. Kun ihmiset kuvailivat tiimejä, he puhuivat ennen kaikkea siitä, miltä tiimeissä työskentely tuntui.
Neurotieteen löydöksiä työelämään sovellettuina
Ihminen on lajeista kaikkein sosiaalisin ja aivomme ovat virittyneet jo syntymästä asti hakemaan yhteyttä toisiin. Neurotieteellinen, aivojen toimintaan kohdistuva tutkimus on tuonut viimeisten vuosien aikana meille uutta – tai itse asiassa hyvinkin vanhaa – tietoa aivoistamme ja kehomme toiminnasta: tietoa siitä, millaisia olemme lajina, millaista on olla ihminen ja mitä se merkitsee työelämän kannalta. Mitä tarpeita meillä on, miten liitymme toisiimme, miten työskentelemme yhdessä ja yksin?
Aivomme toimivat työelämässä samaan tapaan kuin muutenkin ja kun ne saavat valita, ne valitsevat aina varmuuden ja turvallisuuden tunteen. Aina se ei kuitenkaan ole mahdollista: esihenkilön taholta tulee provosoiva kommentti, kanssamme kilpaileva työkaveri toimii ikävästi, meitä vähättelevän alaisen sanat loukkaavat, työpaikallemme käynnistyvät isot muutokset tai jokin muu yksilöllinen stressitekijä koettelee meitä. Ikivanhat aivomme kokevat nämä stressorit ”elämän-ja-kuoleman” uhkana ja aivojen hälytyskeskus, käynnistää tällöin taistele-tai-pakene–reaktion, kaapaten ylemmät aivoalueet valtaansa. Alemmat aivoalueet eivät yhdistele tietoa samaan tapaan kuin korkein aivoalueemme eli aivokuori.
Juuri kun tarvitsisimme eniten rationaalisuutta, menetämme sen. Uhkatilanteiden ohella aivomme tarvitsevat myös jatkuvia kokemuksia siitä, että tekemämme työ on merkityksellistä ja että tunnemme yhteenkuuluvuutta toisiin. Jos elämämme perustarpeita, kuten turvallisuutta, yhteyttä ja merkityksellisyyttä ei jostain syystä ole turvattu, käytämme energiamme enemmänkin selviytymiseen kuin luovuuteen, sitoutumiseen tai visiointiin.
Psykologinen turvallisuus + työn tarkoituksellisuus ja merkityksellisyys + yhteys toisiin = luottamus
Kokiessaan olonsa turvattomiksi, ihmiset eivät ole suostuvaisia ottamaan riskejä. He saattavat nähdä mahdollisuuksia parantaa asioita tai heillä voi olla ideoita siitä, miten ongelmia olisi hyvä lähestyä. Mutta jos niiden ilmaisemisen ajatteleminen aiheuttaa pelkoa, suurin osa ihmisistä miettii kaksi kertaa ennen kuin avaa suunsa. Usein tämä tarkoittaa hitaampaa kehitystä sekä yksilöille että organisaatioille, liiketoiminnan ja organisaation toiminnan vakavia puutteita ja häiriöitä ja joskus jopa ihmishenkien menetystä. Tästä on useita esimerkkejä Edmonsonin kirjassa.
Yksi niistä kuvaa Nokian johtamiseen liittyviä kysymyksiä psykologisen turvallisuuden näkökulmasta: sitä miten pelko vaikutti dramaattisella tavalla tuotekehityksen epäonnistumiseen. Lisäksi kirjassa on useampi esimerkki huomattavasti vaarallisemmista tilanteista, joissa vaikeneminen on johtanut ihmishenkien menettämiseen. Näissä on usein ollut kyse siitä, ettei organisaatiossa tai työpaikalla ole ollut riittävää psykologista turvallisuutta esim. haastaa hierarkiassa ylempiä työntekijöitä tai kiinnittää ajoissa huomiota tapahtumaisillaan oleviin virheisiin.
Kiintymyssuhdeteoreetikko, pediatri D.W.Winnicott (1973) loi äitejä ja heidän pieniä vauvojaan tutkiessaan kannattelevan ympäristön (holding environment) käsitteen. Hänen mukaansa yksilön terveyden perusta on tavallisen äidin antama tavallinen hoiva omalle vauvalleen. Myöhemmin tutkijat lisäsivät määrittelyyn muitakin elementtejä, tarkensivat sitä ja veivät käsitteen työelämään ja johtamiseen.
Tiimityössä kannatteleva ympäristö koostuu kaikista niistä siteistä, jotka tuovat ihmiset yhteen ja mahdollistavat keskittymään pitkäjänteisesti yhteiseen tehtävään. Kannatteleva ympäristö on psykologinen tila (space), joka on samaan aikaan sekä turvallinen että riittävän epämiellyttävä kasvun ja kehittymisen kannalta. Se voi olla fyysinen, virtuaalinen tai suhteisiin perustuva ympäristö. Tärkeintä on, että se on ilmapiiri, jossa ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi ratkoessaan vaikeitakin asioita. Johtajat saavat siellä dialogin käyntiin, mutta varjelevat keskustelua liialta kiihkeydeltä. Kannatteleva ympäristö tarjoaa työntekijöille yhtäältä riittäviä haasteita ja toisaalta riittävää tukea. Se ei kuormita ihmisiä pisteeseen, jossa he eivät enää pysty toimimaan hyvin, mutta ei myöskään päästä heitä helpolla tai auta välttelemään vaikeita tehtäviä.
Keinoja psykologisesti turvallisen työympäristön kehittämiseen
Googlen Aristoteles-tutkimushankkeen pohjalta rakennettiin tiimien valmennukseen erityisiä työkaluja tiiminormien arviointia ja kehittämistä varten. Valmennuksissa käytetään tiiminormeihin liittyvien hyvien kysymysten ja kehittämisvinkkien ohella myös elävän elämän esimerkkejä pienten näytelmien muodossa. Niiden avulla voidaan tarkastella sekä tiimin toimivuutta että kiinnittää huomiota tilanteisiin ja toimintatapoihin, jotka horjuttavat psykologista turvallisuutta.
Psykologisen turvallisuuden kehittämisen tarpeen merkkejä tiimissä voivat Googlen mukaan olla mm. seuraavat kaksi ilmiötä:
Amy Edmonson puolestaan kehitti tiimin psykologisen turvallisuuden mittaamiseksi seuraavan seitsemän väittämän testin. Tiimin jäseniä pyydetään ottamaan kantaa testin väittämiin sen mukaan, kuinka voimakkaasti he ovat niiden kanssa samaa tai eri mieltä.
Tiiminvetäjä on vastuullinen mallintamaan oikeanlaista ja parhaisiin tuloksiin johtavaa tiimikäytöstä. Tämä tarkoittaa mm. sen korostamista, että jokainen tiimiläinen on vastuussa sekä merkityksellisyyden antamisesta omalle työlleen ja tehtävilleen että suorituksensa laadusta. Seuraavat kysymykset voivat toimia tukena keskustelussa tiimin kanssa:
Vastakohtien kautta tarkastelu eli mitä psykologinen turvallisuus EI ole?
Nostan The fearless organization -kirjasta esiin joitain yleisimpiä harhakäsityksiä psykologisesta turvallisuudesta. Mielestäni ne avaavat osaltaan lisää sitä, mitä kaikkea psykologisesti turvallinen työskentely-ympäristö on.
Psykologinen turvallisuus ja työnohjaus
Mitä tällä kaikella on tekemistä työnohjauksen tai toto-ohjauksen kanssa? Kokoan tähän lopuksi joitain ajatuksiani siihen liittyen:
Kirjoittanut
